Norma ISO 21500

Norma ISO 21500 Gestión de Proyectos

La International Standarization Organization (ISO) es la entidad internacional que se encarga de promover las normas de fabricación, comercio y comunicación en todo el mundo. 

ISO no es una entidad certificadora, es una entidad promotora de buenas prácticas. Las certificaciones son expedidas por organizaciones certificadoras externas a ISO. La Norma ISO 21500 no es certificable por el momento.

Las Normas ISO no son de obligado cumplimiento, pero se pueden llegar a integrar en marcos reguladores por los gobiernos pasando a ser así de obligado cumplimiento. Las normas ISO buscan estandarizar la realización de unas actividades, en este caso, la gestión de proyectos en cualquier organización independientemente de su tamaño y sector.

La norma ISO 21500 establece qué hay que hacer para llevar a cabo una correcta gestión de proyectos, pero sólo indica el qué. Para saber el cómo sería necesario complementar la propia Norma ISO 21500 con el PMBOK 6^th Edition del PMI, aunque desde la cuarta edición ya se comenzaba a complementar la Norma ISO 21500.con los medios y herramientas  necesarios.

La Norma ISO 21500 es una norma abierta en el sentido de que sólo indica que hacer. Cómo hacer no está especificado con la finalidad de que cada organización pueda desarrollar su metodología de trabajo.

Esta norma intenta establecer el entendimiento en los niveles operativos y directivos estableciendo principios conceptos y términos comunes a la dirección de proyectos de forma global.

Aunque la Norma ISO 21500 no es de obligado cumplimiento, supone una ventaja sobre el resto de organizaciones que no la emplean. El uso de la norma ISO 21500 ofrece un marco de confianza a los clientes, asegurando que se dispone del conocimiento necesario para gestionar correctamente un proyecto y que se hará uso de buenas prácticas para alcanzar la mayor eficacia y eficiencia posible.

La Norma ISO 21500 nace de la necesidad de refundir los estándares más importantes como PMBOK del PMI, PRINCE del OGC,  ICB del IPMA, la Norma DIN 69901 y la Norma ISO 10006 de gestión de calidad de proyectos entre otras.

La Norma ISO 21500 tiene la similitud con el PMBOK definiendo los Grupos de Procesos Directivos ( descritos en este link) y Áreas de Conocimiento. En esta tabla podemos ver la similitud que hay entre ambos.

Un poco de historia para ver todo el camino recorrido hasta la aprobación de la Norma ISO 21500.

• Henry Gante Inventa el Diagrama de Gantt en 1917.
• Remintong Rand inventa el Método Camino Crítico (CPM) en 1957.
• Lockheed-Booz Allen&Hamilton inventan el método PERT (Progam,Evaluation and Review Techniques) en1958.
• Se funda el IPMA en 1965.
• Se funda el PMI en 1969.
• Eliyahu M.Goldratt desarrolla la Teoría de Restricciones TOC en 1984.
• PMBOK 1^st Edition -PMI en 1987.
• En UK se desarrolla PRINCE en1989.
• UK Office of Government Commerce (OGC) lanza PRINCE2 en 1996.
• ANSI y IEEE adoptan el PMBOK como Norma en 1998.
• ISO finaliza la Norma 10006 Gestión de calidad en Proyectos en 2003.
• ISO finaliza la Norma 31000 Gestión de Riesgos en 2009.
• ISO finaliza la Norma 21500 Gestión de proyectos en 2012.

La Norma ISO ya se considera una norma local en España (UNE) Se puede adquirir por unos 70 € desde la pagina de ISO, en Ingles. También se podría descargar a través de UNE.org enlazando con AENOR.

¿Qué es el Método Montecarlo?

En gestión de proyectos se trabaja sobre un cronograma, que es la espina dorsal del proyecto, pero, ¿Cómo de realista es este cronograma?¿Los costes del proyecto también lo son?

Evidentemente si no se han analizado los riesgos, ni los costes ni el cronograma son realistas, pues tanto el cronograma como el presupuesto están basados en un cumplimiento hipotético.

Si durante la planificación del proyecto damos por hecho el cronograma inicial y los costes iniciales, estamos dejando incompleto el trabajo de gestión de proyectos, pues hasta ese punto sólo se ha hecho un planteamiento determinista asignándose probablemente la duración de tareas o de costes un valor medio, entre la previsión mas optimista y las mas pesimista.

No hay que olvidar que un cronograma no es algo cerrado e inamovible, el cronograma del proyecto se basa en supuestos y como tal contiene un grado de incertidumbre probablemente alto. No eliminar o minimizar esa incertidumbre es gestionar a ciegas con un plan de proyecto que no se acercará a la realidad.

Entonces, ¿Cómo se elimina esta incertidumbre?

No se puede eliminar 100%, pero siempre se puede reducir. Lo primero que deberemos hacer es identificar los riesgos, clasificarlos, cuantificarlos y preparar una respuesta de mitigación si es una amenaza o de explotación si es una oportunidad.

El Método Montecarlo se utiliza para la cuantificación del riesgo.

Vamos a imaginar que un Director de Proyecto recibe el encargo de llevar a cabo un determinado proyecto en 25 semanas:

Si el Director de Proyecto, fuese a llevar a cabo un proyecto que se ha repetido un determinado número de veces,por ejemplo 10, podría consultar el registro histórico, pudiendo ver la duración de cada uno de los 10 proyectos. De esta forma ya se estaría viendo que en base a la experiencia solo va a a tener un 10% de probabilidad de consecución en ese plazo, con un 90% de riesgo de incumplimiento.

Duracion		25 Semanas	26 Semanas	27 Semanas	28 Semanas	30 Semanas	31 Semanas
Proyectos		1	2	2	3	1	1

Cuando no se puede contar con un histórico, se utiliza el Método Montecarlo.

El Método Montecarlo es la herramienta que se suele utilizar para la cuantificación de los riesgos. Con este método, pasamos del determinismo del Gantt, en el que sólo se da un valor al coste o a la duración de la tarea, a la distribución probabilística, reconociendo la variabilidad de estos costes o duraciones.

Además de estas variables de duración y costo, se deben tener en cuenta lo que se llamaría ''eventos discretos'', como por ejemplo la probabilidad de que alguien deje el equipo de trabajo.

Teniendo ahora las variables definidas, se haría una simulación de todos los escenarios posibles. Esta labor se debe realizar con la ayuda de una ordenador debido a la cantidad de iteraciones necesarias para la obtención de los datos. El algoritmo utilizado por el software haría ''n'' numero de iteraciones tomando los distintos valores posibles y así obtener un histograma.

Una vez que tenemos este histograma sólo se ha terminado de analizar qué probabilidad hay de terminar el proyecto en ese plazo. Esto ya es de utilidad de cara al compromiso que pueda contraer el comercial con un cliente o el propio Director de Proyectos ante un compromiso.

Pero aun hay mas, este sería el momento de la depuración y mitigación de los riesgos minimizando la incertidumbre.

La herramienta de simulación nos dará tambien un ''grafico tornado'', que nos indicará las actividades que más inciden en los riesgos.

Este es el momento de volver sobre esas tareas y mejorar la información, revisar el alcance, especificaciones, etc, para trabajar sobre el riesgo y reducir los margenes dados en la primera estimación. Después se replanificará y reestructurará el plan si es posible y se volverá a analizar.

Este ejemplo ha sido para la duración de actividades. Para el coste, se actúa exactamente igual.

Actualmente el software mas utilizado para la gestión de riesgos por nombrar los mas famosos, podrian ser @Risk, Crystal Ball, Gold Sim, Katmar, Risky Project o Full Monte.

Habitualmente se tiene la costumbre de hablar en términos deterministas, lo cual no me parce muy correcto, creo que cuanto más realista se pueda llegar a ser con las personas involucradas en el proyecto, menos problemas habrá con las expectativas de éstos. En mi humilde opinión creo que siempre que sea posible deberíamos hablar de plazos/costos, con su probabilidad de consecución.