Tipos de adversidades en los proyectos

Adversidades en proyectos, ¿Qué son?¿Qué hacer?

 El director de proyectos siempre hace las estimaciones sobre sus proyectos apoyándose en los análisis de los distintos equipos interesados , fechas de hitos , presupuestos y , cómo no, de los riesgos detectados y su cuantificación y cualificación. A partir de esta información, se pueden trazar los planes de mitigación que se incluirán en el Registro de Riesgos.

Aunque el Director de Proyecto quiera tener todos los riesgos y situaciones controladas, el proyecto no deja de ser como la vida misma: Siempre surge alguna situación no deseada ni prevista que hay que solucionar para que nuestros planes se puedan alcanzar en las condiciones deseadas.

Por ello el Director de Proyectos debe estar preparado para afrontar cualquier situación que pueda darse en el desarrollo del proyecto con el mejor talante y preparado para ser resolutivo.

El Director de Proyecto no solo debe planificar pautar y reportar, también debe ser el medio principal de resolución de problemas.

La mejor forma de evitar un problema es la prevención mediante el análisis de los riesgos en la planificación del proyecto, pero cuando surge un imprevisto, lo mejor es tener la confianza de las personas interesadas en el proyecto,  para que las malas noticias nos lleguen cuanto antes, incluso antes de realizar las reuniones de seguimiento de proyecto. Se debe interiorizar que cuanto más margen de reacción haya, mayor probabilidad de minimizar el impacto sobre los objetivos del proyecto tendremos. 

Las adversidades surgidas a lo largo de los proyectos pueden ser de 3 tipos: Problemas de baja índole, Riesgos materializados y problemas críticos.

1 . Problemas de baja índole.

Son pequeños problemas imprevistos de muy bajo impacto que no tienen el peso suficiente como para estar reflejado en el registro de riesgos y por ellos no tienen plan de mitigación definido. Esto es porque no interfieren de una forma contundente a la consecución de los objetivos establecidos en el proyecto. Suelen afectar a las holguras previstas entre tareas, pero no impactan en las líneas base del proyecto.

2. Riesgos materializados.

Hay dos tipos de riesgos: Los conocidos y los desconocidos.

Los riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y registrados en el Registro de Riesgos, previamente cuantificados, cualificados y sobre los que se ha previsto un plan de mitigación.

Cuando nos enfrentamos a la materialización de un riesgo conocido , simplemente tendremos que seguir el plan alternativo trazado y registrado en el Registro de Riesgos.

Los riesgos no conocidos son aquellos que no se identificaron o se clasificaron como de baja índole y por lo tanto no se registraron en el Registro de Riesgos .Normalmente su impacto es alto o muy alto.

En ambos casos se debe investigar , analizar, y decidir sobre posibles alternativas de solución , pero también hay que escalar el problema a la PMO y al patrocinador del proyecto, informando del problema , soluciones e impactos sobre las líneas base del proyecto. De esta forma la dirección y el patrocinador podrán decidir sobre si los márgenes previstos pueden absorber el impacto producido.

3. Problemas críticos.

Lo mas normal es que se trate de un riesgo no identificado en la fase de planificación que se ha materializado en la fase de ejecución del proyecto, de forma que no permita continuar con el proyecto y la consecución de sus objetivos. 

Esta situación debe ser escalada a la PMO y al patrocinador de forma que se autorice el inicio de la fase de cierre de proyecto.

Por lo general suelen ser situaciones , políticas, legales, económicas o técnicas que no permiten continuar con el proyecto.

Ya sea un problema de baja índole, Riesgo materializado o problema crítico, todos los problemas tienen unas pautas mínimas para ser abordados:

1. Identificar el problema. 

2. Analizar las características del problema.

3. Determinar las causas principales.

4. Diseñar un plan para la eliminación de las causas.

5. Ejecutar el plan de mitigación. 

6. Verificación  de que el plan de mitigación ha sido exitoso.

7. Estandarización, mitigando los casos del mismo tipo que se puedan dar.

8. Registrar como lección aprendida y crear historial.

En la práctica, una buena anticipación a los problemas con un buen análisis de riesgos, ayuda mucho a la correcta ejecución del proyecto. Para conseguir mantener el proyecto dentro de las líneas base, es necesario haber estudiado correctamente todo lo referente al proyecto, desde la situación política del país donde desarrolla el proyecto, el contexto económico, hasta las relaciones con terceras partes involucradas o determinadas actividades técnicas.

Tipos de contrato en la dirección de proyectos

Según la guía del PMI PMPBOK 6th ED, dentro del área de conocimiento ''Gestión de las adquisiciones del proyecto'', a la hora de realizar el proceso de ''Planificar la gestión de las adquisiciones del proyecto'' deberemos documentar las decisiones de las adquisiciones de proyecto,especificar el enfoque de las adquisiciones , e identificar a los proveedores potenciales. de forma podremos determinar que adquirir,de qué forma y cuándo hacerlo.

Precisamente, para descubrir cómo hacerlo tendremos definido dentro de los Activos de los Procesos de la Organización los distintos tipos de contrato que se utilizarían en el proyecto.

En gestión de proyectos podemos encontrarnos en el rol de comprador , vendedor o ambos a la vez. Estas situaciones y el tipo de contrato que firmemos tendrá impacto directo sobre el presupuesto del proyecto y por lo tanto, en el éxito del proyecto. Es muy recomendable conocer estos tipos de contratos y sus aplicaciones , así como el riesgo que implican.

Hay tres tipos de contratos:

• Contratos de Costes Reembolsables.

El riesgo de coste para el comprador es elevado. El cliente debe pagar todos los costos reales y autorizados que se den durante el proyecto, ademas de unos honorarios. 

Ideal para aquellos proyectos en los que el alcance no está lo suficientemente claro y no hay forma de ser exacto en la estimación de costos.

La ventaja es que se puede comenzar con un alcance a alto nivel, al no tener que bajar el nivel del alcance se puede comenzar con mayor rapidez.

Por el contrario, seguramente el vendedor no controlara tan estrechamente los gastos , como en otro tipo de contratos y será necesario auditar las facturas del vendedor, por lo que el esfuerzo en gestión será mayor.

El precio final es una fuente de incertidumbre y, por lo tanto, aquí subyace el incremento del riesgo.

Modalidades de Contratos de Costos Reembolsables:

Costos mas Honorarios Fijos (CPFF).

Se pagan al vendedor todos los costos autorizados y sus honorarios, que deberían estar determinados en la desde la estimación de costos al inicio del proyecto.

Costos con Honorarios más Incentivos.(CPIF).

Se abonan al vendedor los costos autorizados y honorarios además de incentivos predeterminados basados en la consecución de objetivos. El comprador y el vendedor comparten las desviaciones de una forma pactada y explicita en el contrato.

Costos más Honorarios por cumplimiento de incentivos (CPAF).

Se le pagan al vendedor todos los costos legítimos y la parte de honorarios se abona en base a la satisfacción de criterios de desempeño acordados en el contrato.

• Contratos de Costes Fijos.

El riesgo de coste es bajo para el comprador. Se cuerda un precio fijo para la entrega de un producto bien o servicio. El precio es cerrado (órdenes de compra), por lo que no se espera un cambio significativo en el alcance.

Al contrario con un contrato de Costes reembolsables, la seguridad de conocer un alcance a bajo nivel, penaliza con unos tiempos de comienzo mas lentos.

Modalidades de Contratos de Costos Fijo:

Precio fijo cerrado (FFP).

El precio se fija al comienzo y se mantiene durante todo el periodo de vigencia salvo cambios en el alcance.

Precio Fijo mas Honorarios e Incentivos (FPIF).

Este tipo de contrato permite cierta flexibilidad en el desempeño, fijándose un precio tope y todos los costos que lo superen son asumidos por el vendedor.

Precio fijo con Ajustes Económicos de Precios (FPEPA).

Este tipo de contratos permite realizar los ajustes monetarios necesarios predefinidos al precio del contrato según los condicionantes tenidos en cuenta como precios de materiales o pagos en distinta  moneda.

•   Contrato por Tiempo y Materiales .

El riesgo de coste para el vendedor es medio. Tienen una parte del precio cerrada y otra variable . La parte fija puede ser el precio por unidad pactado y la parte variable es la cantidad de unidades necesarias. Según el PMI se usan para contratar cualquier tipo de apoyo cuando no es posible definir un enunciado preciso del trabajo. 

Método del valor ganado

El método del valor ganado es una técnica utilizada en gestión de proyectos que ayuda a supervisar la ejecución del proyecto mediante el control del cumplimiento de los costes y del cronograma.

Dicha supervisión se lleva a cabo controlando los valores de consecución planificados con los realmente conseguidos en el desempeño del proyecto.

Los valores a comparar son los valores establecidos en las lineas base. 

Esta comparación ayuda al director de proyecto a determinar si se van a cumplir las estimaciones de coste y/o tiempo iniciales o es necesario introducir correcciones.

Los tres valores básicos utilizados en esta técnica son lo siguientes:

Planned Value (PV):

Es el valor presupuestado para cumplir un objetivo en un tiempo establecido.Es el valor de las lineas base.

Budget At Competion (BAC):

Es el presupuesto inicialmente calculado para todo el proyecto.

Actual Cost (AC):

Es el coste hasta la fecha actual.

A partir de estos valores, se puede calcular otro:

Earned Value (EV):

Es el progreso conseguido en el momento actual y se calcula multiplicando el porcentaje de trabajo conseguido por  BAC.

EV= %*BAC

Con los valores ya descritos podemos calcular:

Cost Variance (CV):

Es la varianza del coste, es decir, cuanto dinero se obtiene por cada unidad de coste invertida.

• CV=EV-AC .

Si CV>0, el gasto es inferior al presupuestado.

Si CV<0 el gasto es superior al presupuestado.

Scheduled Variance (SV):

Es la varianza de tiempo, es decir,cuantas unidades de tiempo se han consumido por cada unidad de tiempo prevista.

• SV=EV-PV .

Si SV>0, el proyecto va adelantado a lo planificado.

Si SV<0, el proyecto va retrasado a lo planificado.

Cost Performance Index.(CPI)

Es el indice desempeño del costo.

• CPI=EV/AC .

Si CPI >=1 el desempeño esta por debajo del costo planificado.

Si CPI <1 , el desempeño está por encima del costo planificado.

Scheduled Performance Index.(SPI)

Es el indice de desempeño del cronograma.

• SPI=EV/PV

Si SPI >=1, el desempeño está adelantado a lo planificado.

Si SPI <1, el desempeño está atrasado a lo planificado.

Con todas las anteriores, se pueden calcular las previsiones:

Estimate At Completion (EAC):

Es la previsión del coste final. Hay varias formas de calcularlo:

• EAC=AC+ETC. (Se considera como formula general)
• EAC=BAC-SV 
• EAC= BAC/CPI (Los costos se calculan en base al CPI actual)
• EAC=AC+(BAC-EV)/CPI)

Estimate To Completion (ETC):

Es el valor estimado hasta la conclusión.

• ETC= EAC-AC.
• ETC=(BAC-EV)/CPI)

To Complete Performance Index (TCPI )

Es el índice de rendimiento hasta la conclusión.

• Si se quiere poner el BAC como objetivo:
TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
• Si se quiere poner EAC como objetivo:
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)

Variance At Completion (VAC)

Es la variación hasta la conclusión.

• VAC=BAC-EAC

Usar esta técnica permite al director de proyectos tomar las decisiones correctas en el momento correcto, evitando posibles desviaciones.

El Acta de Constitución de Proyecto y su proceso

Según el PMBOK 6^th Edition, El Acta de Constitución de Proyecto es un documento de alto nivel que autoriza formalmente la existencia del proyecto y confiere al Director de Proyectos la autoridad para asignar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.En definitiva es el punto de partida del proyecto.

Con el Acta de Constitución de Proyecto se crea un vínculo entre la organización solicitante y la organización ejecutora del proyecto.Este documento deberá ser creado por el patrocinador y la recomendación del PMI es que el Director de proyectos colabore en su creación para un mejor entendimiento del proyecto en sí. Este documento será aprobado por el sponsor.

El Acta de Constitución de Proyecto se nutre de los documentos de negocio, de los acuerdos formales, factores ambientales de la empresa y los activos de procesos de la organización para dar lugar al propio Acta de Constitución de Proyecto y el registro de supuestos, que debe contener las restricciones y supuestos estratégicos y operativos a alto nivel identificados en el caso de negocio.

El Acta de constitución de Proyecto documenta la información de alto nivel a cerca del proyecto y del entregable final, buscando obtener un documento a alto nivel, que alinee a todos los interesados en la descripción de qué se quiere conseguir y con que características. 

El Acta de Constitución de Proyecto determina qué se va a hacer sin entrar en el de talle de cómo se va a hacer, ya que esto es lo que se deberá hacer en el grupo de procesos de planificación.

El Acta de Constitución de proyecto debe ser lo más conciso posible, explicando con claridad el alcance deseado y las fechas de consecución como mínimo.Esta información se debería poder ampliar con los recursos con los que va a contar el proyecto.

El objetivo final es una base que aporte claridad y consenso entre todos los interesados, y que esto quede plasmado en un documento formal que evitará malentendidos y fricciones.

El proceso de creación de Acta de Constitución de Proyecto se realiza una sola vez al comienzo del proyecto, aunque, el PMI recomienda que se revisen los grupos de proceso de inicial menos al comienzo de cada fase del proyecto si las hubiera.

Una propuesta para el contenido del Acta de Constitución de Proyecto podría ser la siguiente:

• Director de proyecto asignado.
• Propósito del proyecto.
• Descripción del alcance a alto nivel.
• Listado de entregables de alto nivel.
• Descripción de limitaciones del proyecto.
• Descripción a alto nivel de los requisitos.
• Premisas y riesgos generales del proyecto.
• Resumen de cronograma de hitos.
• Criterios de medición de éxito del proyecto.
• Listado de interesados clave.
• Recursos financieros asignados.
• Patrocinador y/o autorizadores del Acta de Constitución de Proyecto.

Involucrar a todos los interesados aumenta la probabilidad de éxito en el proyecto. Buscar en el comienzo del proyecto un entendimiento común facilitará la aceptación de los entregables. Al ser extremadamente positivo el involucramiento de los interesados, este proceso de creación de Acta de Constitución de Proyecto se encuentra directamente relacionado con el otro proceso de inicio que es ''Identificar a los interesados''

Norma ISO 21500

Norma ISO 21500 Gestión de Proyectos

La International Standarization Organization (ISO) es la entidad internacional que se encarga de promover las normas de fabricación, comercio y comunicación en todo el mundo. 

ISO no es una entidad certificadora, es una entidad promotora de buenas prácticas. Las certificaciones son expedidas por organizaciones certificadoras externas a ISO. La Norma ISO 21500 no es certificable por el momento.

Las Normas ISO no son de obligado cumplimiento, pero se pueden llegar a integrar en marcos reguladores por los gobiernos pasando a ser así de obligado cumplimiento. Las normas ISO buscan estandarizar la realización de unas actividades, en este caso, la gestión de proyectos en cualquier organización independientemente de su tamaño y sector.

La norma ISO 21500 establece qué hay que hacer para llevar a cabo una correcta gestión de proyectos, pero sólo indica el qué. Para saber el cómo sería necesario complementar la propia Norma ISO 21500 con el PMBOK 6^th Edition del PMI, aunque desde la cuarta edición ya se comenzaba a complementar la Norma ISO 21500.con los medios y herramientas  necesarios.

La Norma ISO 21500 es una norma abierta en el sentido de que sólo indica que hacer. Cómo hacer no está especificado con la finalidad de que cada organización pueda desarrollar su metodología de trabajo.

Esta norma intenta establecer el entendimiento en los niveles operativos y directivos estableciendo principios conceptos y términos comunes a la dirección de proyectos de forma global.

Aunque la Norma ISO 21500 no es de obligado cumplimiento, supone una ventaja sobre el resto de organizaciones que no la emplean. El uso de la norma ISO 21500 ofrece un marco de confianza a los clientes, asegurando que se dispone del conocimiento necesario para gestionar correctamente un proyecto y que se hará uso de buenas prácticas para alcanzar la mayor eficacia y eficiencia posible.

La Norma ISO 21500 nace de la necesidad de refundir los estándares más importantes como PMBOK del PMI, PRINCE del OGC,  ICB del IPMA, la Norma DIN 69901 y la Norma ISO 10006 de gestión de calidad de proyectos entre otras.

La Norma ISO 21500 tiene la similitud con el PMBOK definiendo los Grupos de Procesos Directivos ( descritos en este link) y Áreas de Conocimiento. En esta tabla podemos ver la similitud que hay entre ambos.

Un poco de historia para ver todo el camino recorrido hasta la aprobación de la Norma ISO 21500.

• Henry Gante Inventa el Diagrama de Gantt en 1917.
• Remintong Rand inventa el Método Camino Crítico (CPM) en 1957.
• Lockheed-Booz Allen&Hamilton inventan el método PERT (Progam,Evaluation and Review Techniques) en1958.
• Se funda el IPMA en 1965.
• Se funda el PMI en 1969.
• Eliyahu M.Goldratt desarrolla la Teoría de Restricciones TOC en 1984.
• PMBOK 1^st Edition -PMI en 1987.
• En UK se desarrolla PRINCE en1989.
• UK Office of Government Commerce (OGC) lanza PRINCE2 en 1996.
• ANSI y IEEE adoptan el PMBOK como Norma en 1998.
• ISO finaliza la Norma 10006 Gestión de calidad en Proyectos en 2003.
• ISO finaliza la Norma 31000 Gestión de Riesgos en 2009.
• ISO finaliza la Norma 21500 Gestión de proyectos en 2012.

La Norma ISO ya se considera una norma local en España (UNE) Se puede adquirir por unos 70 € desde la pagina de ISO, en Ingles. También se podría descargar a través de UNE.org enlazando con AENOR.

¿Qué es el Método Montecarlo?

En gestión de proyectos se trabaja sobre un cronograma, que es la espina dorsal del proyecto, pero, ¿Cómo de realista es este cronograma?¿Los costes del proyecto también lo son?

Evidentemente si no se han analizado los riesgos, ni los costes ni el cronograma son realistas, pues tanto el cronograma como el presupuesto están basados en un cumplimiento hipotético.

Si durante la planificación del proyecto damos por hecho el cronograma inicial y los costes iniciales, estamos dejando incompleto el trabajo de gestión de proyectos, pues hasta ese punto sólo se ha hecho un planteamiento determinista asignándose probablemente la duración de tareas o de costes un valor medio, entre la previsión mas optimista y las mas pesimista.

No hay que olvidar que un cronograma no es algo cerrado e inamovible, el cronograma del proyecto se basa en supuestos y como tal contiene un grado de incertidumbre probablemente alto. No eliminar o minimizar esa incertidumbre es gestionar a ciegas con un plan de proyecto que no se acercará a la realidad.

Entonces, ¿Cómo se elimina esta incertidumbre?

No se puede eliminar 100%, pero siempre se puede reducir. Lo primero que deberemos hacer es identificar los riesgos, clasificarlos, cuantificarlos y preparar una respuesta de mitigación si es una amenaza o de explotación si es una oportunidad.

El Método Montecarlo se utiliza para la cuantificación del riesgo.

Vamos a imaginar que un Director de Proyecto recibe el encargo de llevar a cabo un determinado proyecto en 25 semanas:

Si el Director de Proyecto, fuese a llevar a cabo un proyecto que se ha repetido un determinado número de veces,por ejemplo 10, podría consultar el registro histórico, pudiendo ver la duración de cada uno de los 10 proyectos. De esta forma ya se estaría viendo que en base a la experiencia solo va a a tener un 10% de probabilidad de consecución en ese plazo, con un 90% de riesgo de incumplimiento.

Duracion		25 Semanas	26 Semanas	27 Semanas	28 Semanas	30 Semanas	31 Semanas
Proyectos		1	2	2	3	1	1

Cuando no se puede contar con un histórico, se utiliza el Método Montecarlo.

El Método Montecarlo es la herramienta que se suele utilizar para la cuantificación de los riesgos. Con este método, pasamos del determinismo del Gantt, en el que sólo se da un valor al coste o a la duración de la tarea, a la distribución probabilística, reconociendo la variabilidad de estos costes o duraciones.

Además de estas variables de duración y costo, se deben tener en cuenta lo que se llamaría ''eventos discretos'', como por ejemplo la probabilidad de que alguien deje el equipo de trabajo.

Teniendo ahora las variables definidas, se haría una simulación de todos los escenarios posibles. Esta labor se debe realizar con la ayuda de una ordenador debido a la cantidad de iteraciones necesarias para la obtención de los datos. El algoritmo utilizado por el software haría ''n'' numero de iteraciones tomando los distintos valores posibles y así obtener un histograma.

Una vez que tenemos este histograma sólo se ha terminado de analizar qué probabilidad hay de terminar el proyecto en ese plazo. Esto ya es de utilidad de cara al compromiso que pueda contraer el comercial con un cliente o el propio Director de Proyectos ante un compromiso.

Pero aun hay mas, este sería el momento de la depuración y mitigación de los riesgos minimizando la incertidumbre.

La herramienta de simulación nos dará tambien un ''grafico tornado'', que nos indicará las actividades que más inciden en los riesgos.

Este es el momento de volver sobre esas tareas y mejorar la información, revisar el alcance, especificaciones, etc, para trabajar sobre el riesgo y reducir los margenes dados en la primera estimación. Después se replanificará y reestructurará el plan si es posible y se volverá a analizar.

Este ejemplo ha sido para la duración de actividades. Para el coste, se actúa exactamente igual.

Actualmente el software mas utilizado para la gestión de riesgos por nombrar los mas famosos, podrian ser @Risk, Crystal Ball, Gold Sim, Katmar, Risky Project o Full Monte.

Habitualmente se tiene la costumbre de hablar en términos deterministas, lo cual no me parce muy correcto, creo que cuanto más realista se pueda llegar a ser con las personas involucradas en el proyecto, menos problemas habrá con las expectativas de éstos. En mi humilde opinión creo que siempre que sea posible deberíamos hablar de plazos/costos, con su probabilidad de consecución.

¿Qué es el Plan de Direccion de Proyecto?

Un Plan de Dirección de Proyecto debe establecer qué hace cada interesado, por quién se realiza cada acción y cuándo ha de realizarse cada una.

Determinar quién hace cada cosa y cuándo, hace posible el entendimiento entre todos los interesados afianzando una organización mediante unas ''reglas de juego'' dentro de un compromiso de cooperación.

El objetivo principal es determinar qué se va a hacer durante todo el ciclo de vida del proyecto, y para ello, se establecen distintas las líneas base. 

Para poder establecer estas líneas base el Director de Proyecto se apoya en los distintos planes de gestión.

Según el PMI, el Plan de Dirección de Proyecto se compondría de 12 (10+2) planes de gestión, las  4 (3+1) líneas base, el ciclo de vida y el enfoque del proyecto.

Planes de gestión:

Plan para la gestión del alcance.

Describe cómo se define, desarrolla, controla y verifica el alcance.

Un alcance lo más detallado posible facilitará mucho el conocimiento de los requisitos principales y la planificación del proyecto.

El alcance del proyecto es todo el trabajo que se tiene que realizar y sólo el trabajo que se tiene que realizar. De lo que se trata en este caso, es de evitar trabajos innecesarios y cambios que no pasaron por el control de cambios. 

Plan para la gestión de los requisitos.

Según el PMI se dividen en requisitos de negocio y requisitos técnicos. La finalidad de este plan de gestión sería la entrega dentro de los plazos establecidos y cumpliendo las expectativas del cliente.

Plan de gestión del cronograma.

Establece las políticas y procedimientos para planificar, desarrollar, ejecutar y controlar el cronograma. También se aborda como se tratará cualquier cambio que afecte al cronograma como la imputación de retrasos.

Plan de gestión delos costos.

En este plan de gestión se estiman, asignan y controlan los costes de un proyecto.

Permite controlar que no se sobrepase el presupuesto inicial.

Plan de gestión de la calidad.

Este plan de gestión establece como se va a garantizar la calidad en el proyecto.

La necesidad de de contar con un plan de calidad viene establecida en la norma ISO 9001, que es la base del Sistema de Gestión de Calidad.

Plan de gestión de los recursos.

Es necesario conocer el alcance para poder desarrollar este plan de gestión en el que se describirá que tipo de personal es necesario, como se obtendrá y cuando debe desarrollar su actividad.

Plan de gestión de las comunicaciones.

La comunicación entre todas las partes interesadas es fundamental, por ello este plan de gestión establece como se va a establecer la comunicación, por que medios en cada caso, idioma en que se va a llevar a cabo, como realizar escalados, matrices RACI, etc. De forma que la comunicación sea lo más formal y la información fácilmente recuperable. El objetivo es que la información llegue a todos los destinaros interesados y solo a los interesados para cada caso.

Plan de gestión de los riesgos.

Este plan debe ayudar a detectar, analizar cuantitativa y cualitativamente los riesgos, además de ayudar a establecer posibles acciones ante los riesgos. 

Normalmente al hablar de riesgos, solo se piensa en la connotación negativa, pero también aplica a las oportunidades que puedan surgir.

Plan de gestión de las adquisiciones.

Este plan identifica, registra, programa y establece como se llevaran a cabo las compras de bienes y servicios que necesitará el proyecto.

Plan de involucramiento de los interesados.

Este plan está muy ligado al plan de comunicación , aunque de lo que se trata en este plan de desarrollar estrategias de gestión que hagan que los interesados participen de forma efectiva.

Líneas base.

Línea base del alcance.

Es el alcance inicial acordado y la EDT ( Estructura de Desglose de Trabajo), que se utiliza como base de comparación.

Línea base del cronograma.

Versión aprobada de modelo de programación que se utilizará como base de comparación.

Línea base de costos.

Versión aprobada del presupuesto con sus fases de tiempo que servirá como base de comparación.

Opcionalmente se podrían añadir:

Plan de gestión de cambios.

Este plan , aunque adicional, creo que es de gran importancia , pues establece un mecanismo de gestión de cualquier cambio propuesto por cualquiera de las partes sobre cualquiera de las lineas base. Se establece como se realizaran las peticiones, quien analizará cada caso, reporte de impacto en cronograma, coste y alcance y quien aprobará o rechazará los cambios .

Plan de gestión de la configuración.

Este plan define los elementos que son configurables y los que necesitan aplicar el control de cambios.

Línea base para la medición del desempeño.

Esta línea base se establecería a lo previsto en cuanto alcance , costo y cronograma y su cumplimento en conjunto.

Descripción del ciclo de vida del proyecto.

Describe las fases por las que atraviesa el proyecto desde su inicio hasta su cierre.

Enfoque del desarrollo.

Describe el enfoque de desarrollo del producto o entregable final.

En definitiva, la planificación es la base de la gestión de proyectos, por ello todo el tiempo dedicado a la creación del Plan de Dirección de Proyecto es una buena inversión.